Концепция предоставления обратной связи в компании. Учимся давать подчиненным обратную связь

Обратная связь: от слов к практике

Концепция предоставления обратной связи в компании. Учимся давать подчиненным обратную связь

Обратная связь — инструмент, позволяющий управлять персоналом, эффективностью бизнес-процессов. Грамотно выстроенная система взаимодействия с сотрудниками — ключ к успеху всей компании. На что обратить внимание, читайте в материале статьи.

Обратная связь: общая информация

Обратная связь помогает руководителю получать актуальную информацию обо всех процессах в организации. С ее помощью контролируют эффективность управленческих решений, их последствия, корректируют работу сотрудников и подразделений. Менеджеры расценивают обратную связь как мощный инструмент влияния, без которого невозможно обойтись.

Скачайте документы по теме:

Руководитель должен понимать, как давать обратную связь сотруднику. Если неправильно выстраивать беседу, вместо мотивации и воодушевления работник почувствует себя ненужным.

В организациях с авторитарным стилем управления общению с коллективом уделяют минимум внимания. По этой причине страдает психологический климат, корпоративная культура, растет текучесть кадров.

Грубая подача обратной связи — то, что полностью лишает человека желания работать, приносить пользу фирме.

Скачать анкету >>>

Правильно построенная система обратной связи сотруднику позволяет руководителю:

  • выражать признание подчиненному;
  • поддерживать высокую мотивацию;
  • изменять ожидания, коллективную оценку и самооценку работника;
  • повышать результативность и продуктивность работы;
  • обозначать цели, уточнить задачи, стоящие перед специалистом;
  • понимать причины протеста сотрудника;
  • корректировать поведение подчиненного и ожидания для рационального использования возможностей;
  • нацеливать людей на развитие в нужном направлении;
  • развивать взаимопонимание и доверие;
  • поддерживать положительную атмосферу в компании;
  • развивать сплоченность, сработанность специалистов, формируя командный подход;
  • выявлять, что определенный процесс или инструмент не обеспечивает желаемый результат;
  • выявлять сферы, требующие модернизации, корректировки или развития, чтобы обеспечить рост и прогресс компании;
  • выявлять уровень удовлетворенности работой в компании, коллективе.

В результате беседы менеджер получает информацию о ходе выполнения заданий, что позволяет определять и решать организационные проблемы. Он судит о настроениях, ожиданиях, способностях, уровне мотивации подчиненных, их планах.

Узнает, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад руководителей, их авторитет, влияние на все процессы.

Для поддержания обратной связи требуется опыт и навыки конструктивного использования полученных данных, внедрения организационных процедур и норм.

Виды обратной связи в управлении персоналом

Менеджеры используют различные виды обратной связи в управлении персоналом. Общение с работником бывает позитивным, негативным и конструктивным. Чтобы не демотивировать персонал, выбирают подходящий вид обратной связи, ориентируясь на ситуацию. Чрезмерная похвала, как и критика негативно сказываются на рабочем процессе.

  1. Позитивная обратная связь помогает оценить эффективное поведение работника, укрепить его дух. В ходе беседы подчеркивают, что хорошего сделано, какой позиции придерживаться. Позитивная связь является мощным стимулятором — она заставляет работать с большей отдачей, чувствовать свою значимость.
     
  2. Негативная обратная связь направлена на порицание сотрудника, плохо справляющегося с должностными обязанностями или не желающего придерживаться дисциплины. Менеджер указывает на проблемы, дает оценку действиям работника.
     
  3. Конструктивная обратная связь от руководителя по сотруднику сочетает элементы позитивной и негативной. В ходе нее указывают на конкретные достижения и недостатки. Руководитель не переходит на личности, а лишь направляет специалиста, консультирует его.

После обучения, смены руководства, внедрения новых технологий или модернизации оборудования анкета обратной связи для сотрудников позволяет собирать информацию сразу у всех. Она экономит время менеджера и персонала. Полученные в ходе анкетирования данные анализируют, выявляют степень довольства или недовольства, узнают о проблемах и сложностях.

Как давать обратную связь кандидату после собеседования читайте в материале статьи.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Правила обратной связи сотруднику

Профессиональные менеджеры соблюдают правила обратной связи сотруднику, чтобы не страдал психологический климат, не повышалась текучесть кадров, а результативность работы увеличивалась. Если управляющий не готов к общению с коллегами от диалога лучше отказаться.

Как правильно давать обратную связь сотруднику:

  1. Менеджер изучает суть вопроса, подготавливается к беседе. Ничто не должно мешать общению с сотрудником.
     
  2. Сначала говорят о том, что устраивает в работе специалиста, только после этого переходят к критике. Руководитель направляет работника в нужное русло, придерживаясь конструктивного общения. Он говорит, что изменить, но не критикует.
     
  3. В ходе беседы опираются на факты, а не на домыслы или сплетни. Нежелательно акцентировать внимание на ситуациях, которые были несколько месяцев назад. При этом нельзя ставить работника в неудобное положение, упрекать его.
     
  4. Понятная обратная связь — залог эффективности сотрудника. Человек должен понимать, что именно от него хотят, а не догадываться. Вовлечение работника в обсуждение помогает решить даже сложные проблемы.
     
  5. Выводы формируются четко. В последующем отслеживают результат договоренностей, что изменилось в работе.

Обратная связь дается не только по факту завершения дела, проекта, но и в ходе выполнения работ. Если специалист просит помощи, ему нельзя отказывать. При наличии коммуникативной и постоянной обратной связи раскрывается потенциал работников, а бизнес выходит на новый уровень.

Управляющий обязан одинаково относиться ко всем подчиненным, независимо от личного мнения о них. Нельзя постоянно хвалить одних, но игнорировать других. Разговор менеджера с сотрудником проводится в отдельном помещении, где нет других работников. В противном случае разбор ошибок негативно скажется на лояльности, мотивации человека. Публичная похвала допустима, но не в рамках обратной связи.

Справка

Как давать обратную связь

Как давать обратную связь — понятно, но нередко менеджерами совершаются и ошибки. Неопытные руководители переходят на личности, грубят сотрудникам, кричат.

Неконструктивная критика ведет к тому, что со стороны работника перестает проявляться инициатива, снижается отдача. Он старается выполнять работу так, как считает нужным.

Если в организации нет человека, умеющего давать обратную связь, его приглашают со стороны.

Обратная связь по сотруднику: пример

Менеджер Алексей исправил ошибки прошлой недели, но план по продажам все равно не выполнил. Руководитель дает ему обратную связь. Начинает с положительного: 

«Алексей, на этой неделе вы преуспели и исправили ошибки, которые встречались в разговорах на протяжении месяца. Теперь во время разговора по телефону вы обращаетесь к клиентам по имени, заинтересованно ведете диалог, назначаете следующий шаг продажи».

Руководитель предлагает обсудить то, что требует коррективов:

  • «Вам есть куда расти. Обратите внимание на презентацию продукта, компании. Наши клиенты обращаются во многие организации, поэтому нужно выделиться среди них, заинтересовать своими предложениями. Давайте обсудим, что вы можете сделать для этого».

Во время беседы нет открытой критики, ситуация обговаривается с сотрудником.

Как только все обсуждено, завершают беседу на позитивной ноте: 

  • «Отлично, план действий согласован, вы можете приступать к работе. Постарайтесь обзвонить клиентов, используя план, который обсудили. Если возникнут сложности или вопросы, обращайтесь».

Такой алгоритм обратной связи сотруднику используют не только в сфере продаж, но и в других отраслях.

Вывод

Если менеджер не знает, как правильно давать обратную связь, он не способен организовать работу, высокую отдачу, контроль процессов в организации. Занятия с тренером, посещение семинаров, самостоятельное изучение литературы позволит ему разобраться в этом вопросе.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Источник: https://www.hr-director.ru/article/67052-obratnaya-svyaz-18-m3

Как правильно ругать… нет – развивать подчиненных?

Концепция предоставления обратной связи в компании. Учимся давать подчиненным обратную связь

Когда мы проводили обучение линейных менеджеров в компании, то разбирали с ними правильную технику предоставления обратной связи подчиненному. Сначала изучали теорию, потом пробовали отработать ее на практике. 

В качестве кейса предлагалось дать развивающую обратную связь сотруднику, который опоздал на работу и задержал пересменку. Девять из десяти руководителей тут же забывали все теоретические рекомендации и скатывались в “растудыть тебя….”. То есть начинали реально ругать или читать мораль своему коллеге, исполняющему роль подчиненного в этой сценке.

Что такое обратная связь? Точно не ругань или чтение моралей для подчиненного. Это управленческий инструмент, которым руководитель может постараться изменить поведение своих сотрудников.

 Простыми словами – это то, что говорит начальник своим подчиненным, когда выражает свое отношение к тем или иным поступкам.

Слово было и остается одним из самых сильных инструментов влияния на поведение людей.

Обратную связь руководитель может давать в двух случаях: 

  1. Для поощрения человека за хорошо выполненную работу и/или достижение результата
  2. Для корректировки поведения сотрудника, если он не справляется с работой или допускает какие-либо нарушения.

Мы будем рассматривать второй вариант, так как именно он обычно вызывает особое внимание и интерес у руководителей.

Чтобы обратная связь была эффективной и оказала нужное влияние на подчиненного, она должна даваться по определенной технологии. Нужно по очереди выполнить несколько шагов, не нарушая последовательности и в соответствии с рекомендациями.

Шаг 1: Создать условия для разговора и обозначить цель беседы

Для разговора с подчиненным нужно выбрать подходящее время и место. Не нужно начинать его в условиях, когда он может быть внезапно прерван или, например, в шумном месте. Такой разговор лучше проводить наедине.

Некоторые руководители предпочитают отчитывать своих сотрудников перед коллегами, чтобы устроить “показательный разгром”. Тем не менее, если требуется исправить поведение подчиненного, лучше обратную связь по его проступкам давать “один на один”.

Сотрудника не будет смущать внимание коллег или посторонних, его механизмы психологической защиты будут работать не так активно.

Начиная разговор, руководитель должен обозначить цель встречи, разговора, например:

” Добрый день, я бы хотел с тобой поговорить о сегодняшнем опоздании”

Достаточно такой короткой фразы, нет необходимости раскрывать эту тему подробно.

Шаг 2: Отметить конкретные положительные факты, имеющие отношение к теме встречи

Рекомендуется разговор начинать с констатации положительных фактов по теме беседы. Если разговор идёт об опоздании, можно сказать о том, например, что вчера сотрудник на работу пришёл вовремя. Эти факты должны иметь отношение именно к собеседнику руководителя.

Начало разговора с положительных моментов необходимо для того, чтобы обеспечить сбалансированность обратной связи. То есть нельзя все время делать упор на отрицательных моментах поведения сотрудника. Нужно показывать ему, что руководитель замечает не только нарушения, но и хорошее поведение, успехи человека.

Отдельно нужно отметить, что на этом шаге важно говорить только о фактах. Без обобщений. 

Правильно: “Вчера ты пришёл на работу вовремя”

Неправильно: “Обычно ты не опаздываешь”

Шаг 3: Указать на неправильное действие подчиненного

На этом шаге необходимо констатировать неправильное поведение сотрудника. То есть сказать о факте, который и послужил причиной беседы. Нельзя в этот момент словами, мимикой или интонацией демонстрировать мнение, или субъективную оценку. 

Шаг 4: Спросить у сотрудника, как он оценивает свои действия?

Этот шаг выполняет очень важную функцию: обеспечивает диалог между руководителем и подчинённым. Категорически нельзя разыгрывать ситуацию “монолог начальника”! Руководитель должен в этот момент выслушать сотрудника, дать ему возможность выразить свое отношение к факту, послужившему поводом для встречи.

Может быть три варианта ответа подчиненного:

  • позитивное отношение
  • негативное отношение
  • нейтральное, или попытка уйти от выражения своего отношения

В зависимости от ответа, руководитель будет выстраивать дальнейший сценарий развивающей обратной связи подчиненного. 

Если необходимо взять немного времени и обдумать ответ сотрудника, можно использовать технику перефразирования (Вы говорите, что…, Если я Вас правильно понял …., То есть, Вы хотите сказать, что…).

Шаг 5: Дать свою оценку этим действиям

Выслушав ответ, руководитель должен дать свою оценку действиям подчиненного. Фокусироваться внимание на конкретных действиях, избегать оценок личности.

Шаг 6: Обосновать необходимость изменения поведения сотрудника

Цель развивающей обратной связи – скорректировать поведение сотрудника. Чтобы он это произошло, нужно сформировать у сотрудника такую потребность, желание. То есть, другими словами – мотивировать подчиненного. Объясните сотруднику, зачем он должен изменить свое поведение в дальнейшем, какие преимущества он получит. “Продайте” ему идею необходимости изменений.

Шаг 7: Спросить сотрудника о конкретных действиях по исправлению ситуации или о том, как он будет действовать в будущем в подобных ситуациях

Этот этап беседы нужно выстраивать в форме диалога, задавая вопросы. Подталкивайте собеседника к планированию конкретных действий по исправлению ситуации. При необходимости – помогайте советом.

Пробуйте использовать эту технику не только в общении с подчиненными. Дело в том, что развивающую обратную связь можно давать своему коллеге, друзьям, детям и т.д. Более того, она может быть предоставлена и руководителю. Обдумайте это.

Источник: https://human-factors.ru/motivation/kak-pravilno-rugat-net-razvivat-podchinennyh

7 Ключевых Принципов обратной связи

Концепция предоставления обратной связи в компании. Учимся давать подчиненным обратную связь

В этой статье я поделюсь самыми основными и ключевыми аспектами обратной связи, которые помогут развить тебе этот важный руководительский навык и довести его до автоматизма.

Обратная связь – это намеренное сообщение человеку о тех его действиях, которые ведут к достижению результата и о тех, которые к результату не приводят. Это сообщение человеку о его поведении и о том влиянии, которое оно оказывает.

Это тот самый вид обратной связи, который ты можешь использовать не только для своих сотрудников, но и для своих коллег, для тех людей, с которыми ты будешь взаимодействовать бок о бок, даже если ты не будешь руководителем.

Для чего нужно давать обратную связь и в чем заключаются основные цели предоставления обратной связи?

Каждый раз, когда ты будешь делать обратную связь человеку, думай о том, что это нужно для его развития, ОС нужна для того, чтобы закрепить эффективное или изменить неэффективное поведение человека, чтобы достичь нового более совершенного результата.

В чем цель обратной связи? Какие виды обратной связи ты можешь использовать?

Обратную связь необходимо предоставлять людям, чтобы дать понять эффективно ли их поведение.

Чтобы закрепить успешное поведение человека применяем мотивирующую, позитивную обратную связь

Для того, чтобы изменить или скорректировать неэффективное поведение человека, применяем второй вид обратной связи – это негативный , развивающий и корректирующий. Чтобы в следующий раз он обращал внимание на свое поведение.

Самое важное , чтобы человек изменил свое поведение после обратной связи и при этом сохранил хорошие отношение к Вам.

7 Ключевых принципов обратной связи

1. Обратная связь должна быть основана на фактах.

Используя конкретные факты в предоставлении связи вместо оценочных суждений, вы делаете разговор более конструктивным, для того, чтобы у вашего собеседника не было необходимости защищаться, поскольку вы не нападаете на него, как наличность, вы описываете то, конкретное поведение, которое он демонстрировал.

Принцыпы 3-х ПППОбратная связь должна быть: 2.3.4 Понятной, Принимаемой и Применяемой– в обратной связи нужно упомянуть, о каких конкретных его словах идет речь. Необходимо сослаться на конкретные факты, его слова, действия которые он предпринимал.Для человекадолжно быть очевидно и понятно каким образом он может свое поведение изменить, и что конкретно ему нужно сделать для того чтобы получить другой результат.

5. Сбалансированной – в момент предоставления обратной связи очень важно всегда подчеркивать успешное и эффективное поведение которое человек и давать рекомендации, которые позволяют ему улучшить свою результативность и сделать что-то по-другому для достижения наилучшего результата.

6. Своевременной – ты сам определяешь, когда обратная связь будет уместна, в зависимости от критичности той или иной ситуации.

7. Конструктивной – очень важно чтобы основной фокус внимание был направлен на решение проблемы. Нужно сфокусировать обратную связь на том, что поможет человеку в будущем, изменить поведение. Как можно изменить данную ситуацию, и как ее можно избежать в последующем.

Навыки эффективной обратной связи

В первую очередь тебе нужно определиться и задать себе 2 вопроса:Зачем я предоставляю обратную связь? и Как это поможет человеку?

Большая ошибка многих руководителей заключается в том, что, предоставляя обратную связь, они фокусируются на себе, о том почему именно для них важно дать обратную связь, о том, что это не соотносится с их ценностями. Как только вы зададите эти 2 вопроса и получите на них ответ, то сама обратная связь становится для сотрудника простой, понятной, легкой и конструктивной.

Алгоритм предоставления обратной связи

Факт – конкретные примеры того, что говорил, что делал человек.

Последствия – негативное влияние, к чему эти действия привели.

Рекомендации – необходимо задать сотруднику вопрос: Что нужно изменить, чтобы данная ситуация не повторялась? Необходимо, чтобы он сам предложил свои рекомендации.

Рекомендации для обратной связи:

1. Предоставляя обратную связь, будь всегда на позитиве, доброжелателен.

2. В процессе обратной связи всегда опирайся на конкретные факты

3. Всегда задавай себе 2 вопроса: Зачем ты предоставляешь обратную связь, и каким образом это поможет человеку.

Дорогой читатель, спасибо, что дочитал эту статью до конца, я желаю тебе успехов и удачи в предоставлении обратной связи!

Если данная статься была для тебя полезна, поделись ею с друзьями, я буду очень благодарна!

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5bd207c5c1416b00ac13e64e/5be9a431d9e6c600aa2cc1d7

Обратная связь — результативный инструмент в арсенале успешного руководителя

Концепция предоставления обратной связи в компании. Учимся давать подчиненным обратную связь

Умение давать и принимать обратную связь, т.е. общаться с подчиненными, коллегами, руководителями. Этот инструмент успешного руководителя не теряет актуальность по настоящее время. Обратная связь — это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя.

Продолжаем последовательно двигаться дальше по списку ошибок, которые допускают руководители-новички.

  1. Умение делегировать полномочия.
  2. Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
  3. Умение давать адекватную обратную связь подчиненным.
  4. Умение принимать обратную связь от окружения (коллеги, руководители).
  5. Демонстрация уверенности своему окружению и самому себе.
  6. Навыки публичного выступления (совещание, конференция, собрание внутри отдела, презентация своего мнения и т.д.).

Сегодня в поле нашего зрения пункты 3 и 4 — Умение давать и принимать обратную связь.

Обратная связь — это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя.

Целенаправленно употребляю термин «эмоциональная зрелость руководителя», потому что уверена в том, что это ключевое понятие, что именно контекст имеет значение и является определяющим в конечном влиянии на эмоции и действия сотрудника.

Когда-то прочитала фразу — «Лидер силен своей командой» — она мне очень отозвалась, потому что, как показывает практика нет готовых команд, их создают талантливые сильные люди. Процесс создания не останавливается ни на минуту, он всегда активен. Важным инструментом лидера в этой работе становится высокоэффективная обратная связь.

Важнейшей предпосылкой хорошего сотрудничества является именно постоянная и открытая двухсторонняя обратная связь. Это умение общаться со своими подчиненными. Данное качество уже традиционно относят к профессиональному мастерству руководителя любого уровня.

Сотрудник может лишь тогда в полной мере проявляет свои способности и подстраивается под предъявляемые к нему требования, когда располагает информацией о качестве своего труда, о личных KPI, о том, как его воспринимают в коллективе.

Какие виды обратной связи существуют:

  1. О результатах его текущей деятельности (KPI).
  2. О соответствии корпоративной культуре компании.
  3. О предложениях и инициативах сотрудника.
  4. О взаимодействии с коллегами и руководителем.
  5. О текущих и стратегических планах компании.

и т.д.

Форматы обратной связи:

  1. Позитивная обратная связь.
  2. Негативная обратная связь.
  3. Нейтральная обратная связь.
  4. Конструктивная обратная связь.
  5. Мотивирующая обратная связь.
  6. Демотивирующая обратная связь.
  7. Критика.

Все вышеперечисленные действия всегда имеют определенную цель. Мы не просто так информируем человека о совершенных им действиях, у нас всегда есть целенаправленная задача донести до него конкретную информацию.

Какие могут быть цели обратной связи:

  • мотивация сотрудника (-ов);
  • поддержка действий сотрудника, направление на достижение, например, более высоких результатов;
  • осознание своих сильных и слабых навыков, побуждение к повышению квалификации;
  • помощь в осознании допущенных ошибок и планирование шагов по их исправлению.

и т.д.

Что мы делаем для этого?

В первую очередь перед тем как дать сотруднику обратную связь, мысленно задаем себе вопрос: «Зачем я это сейчас говорю?». Вспоминаем, технику «Разумный диалог», которую рассмотрели в предыдущей моей статье «Как получить поддержку топ-менеджеров». Эта техника является базой для всех остальных речевых приемов, этим она и ценна.

Важно! Чтобы сотрудники вас услышали и поняли ваше сообщение именно таким, какой смысл в него вы вложили, без искажений и личных интерпретаций.

Как мы это делаем?

Если Вы руководитель-новичок, то рекомендую в первую очередь освоить модель «Бутерброд».

Принцип действия этой модели следующий:

  • начало в позитивном ключе, найдите положительные моменты в действиях сотрудника;
  • середина — это то, что требует корректировки в действиях сотрудника;
  • завершаем разговор снова в позитивном ключе, как правило, настраиваем сотрудника на новые действия и выражаем свою уверенность в том, что у него все получится.

Это базовый метод, который многие знают и применяют, но из своей личной практики хочу добавить следующее наблюдение — изменения в действиях сотрудников происходят только в одном случае, если вы как руководитель верите в то, что у данного сотрудника все получится.

Если произнести позитивную мотивирующую речь, но внутренне остаться в уверенности, что ничего у сотрудника не получится, то ситуация изменится в негативную сторону.

Руководитель, который не верит в свою команду, или отдельных сотрудников на невербальном уровне демонстрирует им то, о чем молчит, и получает тот результат, в который сам верит, т.е. низкий результат.

Сотрудники будут точно соответствовать его ожиданиям.

Почему? Потому что вербальную информацию дополняет невербальная, и на уровне интуиции сотрудник считает ваше неверие (невербальную информацию) в него и начнет соответствовать вашим ожиданиям. Этот феномен подробно описан в психологической литературе.

Например, проводился эксперимент с учащимися. Класс разделили на две части. Одной группе учителей сказали, что у них будут учиться одаренные дети и попросили их отнестись к этому очень ответственно.

Другим учителям сказали, что извините, но так получилось, что вам достались отстающие ученики. А фактически дети были абсолютно равные по уровню знаний.

В результате эксперимента, группа школьников, с которой занимались учителя, верящие в то, что учат одаренных детей показала очень высокие результаты. Другая половина учащихся продемонстрировала результаты ниже, чем до эксперимента.

На практике таких примеров большее количество, когда вера в возможности человека подталкивает его к достижению высоких результатов, и наоборот.

В случае, когда Вы уверены, что сотрудник точно не справится с заданием, не надо делать «хорошую мину при плохой игре», назначьте другого специалиста на эту задачу, или поменяйте сотрудника.

Есть еще такой вариант, вы с одной стороны не полностью уверены в достаточной квалификации сотрудника, но даете ему шанс попробовать свои силы. Результаты могут быть неожиданными. Однако, это все же подразумевает небольшой процент веры в положительный исход эксперимента. Не исключено, что для сотрудника такой эксперимент станет точкой роста.

А теперь о других эффективных техниках.

Экспресс-метод — Модель B.O.F.F. (чаще всего используется при коучинг-менеджменте).

Поведение (Behaviour) — Результат (Outcome) — Чувства (Feelings) — Будущее (Future)

Как применять? Структура разговора с сотрудником:

Поведение (действия) — отмечаем только факты (событие, действие, данные и т.д.). Важно! Не давать эмоциональную окраску действиям, только объективная информация.

Пример: — Ты сегодня опоздал на рабочее совещание на 30 минут.

Результат (эффект этих действий) — перечисляем последствия, которые произошли или могли бы произойти в результате этих действий.

Пример: — Твое опоздание повлекло за собой не подписанию договора о поставке с клиентом А.

Чувства — описываем только свои чувства, эмоции, которые были вашей реакцией на эти действия.

Пример: — Мне было неприятно, что из-за твоего опоздания …

Установка на будущее — обсудите конкретные шаги, который сотрудник готов предпринять, чтобы такие действия не повторялись.

Пример: — Что ты можешь сделать, чтобы исключить опоздания на важные рабочие совещания?

В случае, когда действия сотрудника повторяются, целесообразно переходить к административным последствиям.

В классическом варианте B.O.F.F. есть еще два шага, такие как:

  • Повторное нарушение влечет за собой логические последствия, т.е. с сотрудником согласовываются договоренности о том, какие меры к сотруднику будут приняты, когда ситуация повторится. Причем, сотрудник сам назначает себе меру ответственности.
  • Если нарушение снова повторилось после согласованных логических последствий, то уже переходят к административным последствиям — штраф, выговор, увольнение и т.д.

В своей практике я редко встречала последние два шага в российских компаниях. Чаще всего, руководитель определяет меру ответственности за нарушение договоренностей сразу после выявления какого-либо нарушения/действия.

Следующие две модели подробно описывать не буду, уверена, что Вы поняли принцип действия таких моделей, и в интернете достаточно информации на эту тему.

Модель S.O.I.

Standart – Observation — Result / Стандарт — Наблюдение — Результат

Наиболее целесообразно использовать в ситуациях, когда сотрудник совершил какое-либо нарушение, нарушил корпоративные правила или стандарты.

Модель SLC

Успехи (Successes) — Уроки (Learn) — Change (Изменения)

Данная модель обратной связи эффективно работает в групповых действиях — проектные работы, подведение промежуточных результатов деятельности команды или итоговых работах коллектива.

За время работы с руководителями разных статусов в российских компаниях, я собрала и свела в небольшую таблицу выводы, которые характеризуют высокоэффективную обратную связь, думаю вам будет полезна эта информация.

Высокоэффективная обратная связь

ЭффективноНеэффективно
Направлять внимание на поведение сотрудникаНаправлять внимание на личность сотрудника
Опираться на объективные данные/наблюдения/фактыОпираться на рассуждения/предположения/эмоции
Анализировать событие/действиеОценивать событие/действие
Обмениваться идеями/совместное творчествоДавать советы/указания
Конкретно и понятно выражать свои мыслиОбобщать свои мысли
Быстрая реакция на событие/действие. Быстро проявлять свое отношениеЗатягивать проявление своего отношения
Решать задачи, на которые можно реально влиятьСтремиться решать задачи, на которые повлиять невозможно
Метод «кнута и пряника»Применять метод либо только хвальбы, либо только критики
Верить в улучшение ситуацииНе верить в улучшение ситуации

Думаю, каждому успешному руководителю интересно какие мысли рождаются в голове его сотрудников и на какие вопросы они ждут ответы во время обратной связи. Снова собранный материал на практике:

  • Самый большой дискомфорт для сотрудников — это «информационный вакуум».
  • Насколько моя работа соответствует ожиданиям руководителя? Как он оценивает мои результаты?
  • Как он оценивает меня как личность? Насколько я ценен для моего руководителя?
  • Какие стандарты работы (KPI) в компании существуют? Соответствую ли я этим стандартам?
  • Как руководитель/компания оценивают мой вклад в общий результат деятельности отдела/компании?
  • Что мне нужно сделать, чтобы перейти на следующую карьерную ступень в этой компании? Какие навыки нужно улучшить? Какие навыки надо развить?

Как измерить результативность обратной связи?

Прежде всего определение эффективной обратной связи. Наиболее распространенным является определение, согласно которому эффективная обратная связь — это такая обратная связь, за которой следует соответствующее изменение поведения (Джуэлл, 2001). Регуляция поведения, наряду с регуляцией межличностных отношений и самопознания, являются основными функциями обратной связи (Рассел, 2002).

В связи с этим в рамках обсуждаемого в этой статье вопроса, целесообразно выделить три уровня эффективности обратной связи:

  • Уровень поведения — когда мы наблюдаем у сотрудника намерение по корректировке своего поведения/действий в соответствии с полученной обратной связью.
  • Уровень взаимоотношений/коммуникаций — когда у сотрудника присутствует намерение к изменению отношений с руководителем и участниками события/действий в соответствии с полученной обратной связью.
  • Уровень личного отношения к ОС (индивидуальная реакция на ОС) — когда у сотрудника есть конкретные действия по изменению отношения к себе в соответствии с полученной обратной связью.

Мы рассмотрели тему как давать обратную связь подчиненным.

А как принимать обратную связь? И снова коллекция рекомендаций, собранная в результате практической работы с руководителями.

Во-первых, они когда-то тоже были начинающими руководителями и также, как и вы изучали этот мощный инструмент работы, поэтому прежде всего важно понимать механизм действия обратной связи.

Во-вторых, внимательно слушать обратную связь. Что делать не надо — возражать/перебивать.

В-третьих, задавать уточняющие вопросы, собирать объективку. Что делать не надо — искать скрытый смысл.

В-четвертых, признавать объективные данные. Что делать не надо — игнорировать объективку.

В-пятых, включаться в обсуждение. Что делать не надо — отказываться отвечать, уклоняться от обсуждения.

В-шестых, принимать информацию безоценочно. Что делать не надо — защищаться.

Материал, изложенный в этой статье поможет вам сориентироваться в своих первых управленческих шагах. Далее вы наработаете свой уникальный опыт и дополните эту копилку полезных советов своими индивидуальными решениями.

На практике конечно есть много разных вариаций и не всегда приходится действовать согласно какой-то определенной модели обратной связи. Пробуйте, действуйте!

При желании дополнительно изучите еще приемы нейролингвистики, например, речевые метапрограммы, трансактный анализ Э. Берна (Родитель-Взрослый-Ребенок), чтобы более глубоко понимать и измерять уровень результативности обратной связи.

Источник: https://delovoymir.biz/obratnaya-svyaz-rezultativnyy-instrument-v-arsenale-uspeshnogo-rukovoditelya.html

Как руководителю правильно давать обратную связь, чтобы не деморализовывать подчиненных, а стимулировать их к развитию — Карьера на vc.ru

Концепция предоставления обратной связи в компании. Учимся давать подчиненным обратную связь

Артур Мурадян, генеральный директор транспортной компании TRAFT

Так получилось, что наша компания сегодня занимается не только классической логистикой, но и сферой ИТ и цифровых инноваций. Рядом с логистами и менеджерами по перевозкам у нас сидят программисты транспортных платформ, промышленные дизайнеры беспилотных грузовиков и специалисты по большим данным.

Это люди с совершенно разными культурными парадигмами. И с каждым из них мне нужно общаться так, чтобы пробудить в них — вне зависимости от их возраста, социокультурного фона и менталитета — чувство сопричастности успехам компании, искреннее желание улучшить себя, а не закрыться в оборонительной стойке.

Зачем нужна такая обратная связь и как ее улучшить?

Зачем вообще работать над обратной связью

Еще в 2011 году Роберт Саттон в газете Wall Street Journal писал о «гнилых яблоках»: так он назвал сотрудников, которые чем-то недовольны и не обсуждают свое недовольство с начальством. Казалось бы, подумаешь, недовольные сотрудники.

И что? Однако, согласно исследованиям, после того как такие недовольные сотрудники покидают компанию, производительность их коллег возрастает на 30%. Неудовлетворенные работой сотрудники, с которыми не общается руководство, тормозят всю компанию.

И увеличение количества таких «гнилых яблок» ведет к росту потенциальных потерь.

Вот несколько фактов из отчета Gallup за 2017 год. Работники становятся в 3,5 раза эффективнее, если считают, что их цели и цели компании совпадают. В среднем по миру только 15% людей по-настоящему вовлечены в работу. В денежном выражении низкая вовлеченность людей в работу ежегодно обходится мировой экономике примерно в 4,7 трлн долларов — это утроенный ВВП России.

А из-за дезорганизованности, вызванной некачественными коммуникациями внутри компании, мировая экономика недосчитывается примерно 1 трлн долларов каждый год. И еще один факт, на этот раз от колумнистов Forbes: из-за приобретенной людьми на работе депрессии экономика США теряет около 100 млрд долларов в год.

И все эти потери — из-за слабой обратной связи. Сотрудникам кажется, что их не слышат, а когда руководители все же дают комментарии об их работе, это деморализует еще больше. Однако все поправимо.

Как улучшить обратную связь с сотрудниками

Корпоративная психология в нашей стране пока еще не избавилась от советского наследия, у нас к руководителю «вызывают на ковер», в большинстве случаев это на уровне рефлекса воспринимается негативно: будут ругать и, возможно, уволят. Специалисты идут к руководителям именно с таким настроем, и чтобы изменить его, придется приложить усилия.

В работе над обратной связью нам в свое время помогли мотивационные речи футбольных тренеров. Например, очень полезной для меня стала речь Зинедина Зидана, которую он произнес перед «Реалом» в перерыве финального матча Лиги Чемпионов 2016/2017.

Зидан жестко раскритиковал некоторых игроков и в то же время вдохновил всех на более слаженную работу. В итоге на второй тайм команда вышла на пике концентрации и с жаждой к победе.

Что можете сделать для своих подчиненных вы? Вот несколько ключевых рекомендаций.

Хвалите публично, критикуйте наедине

  • В первую очередь покажите, что общение с руководителем (будь это собственник или директор департамента) — это не наказание, а возможность обменяться мыслями и идеями, вдохновить друг друга. Следите за тем, какие слова используете, с каким настроением говорите. Особенно важно помнить об этом, когда вы общаетесь с подчиненными не с глазу на глаз, а в группе, потому что любая неаккуратная реплика может быть воспринята специалистом как публичная порка, что негативно скажется на дальнейшем общении и на вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Внедрите простое правило: хвалите публично, критикуйте наедине.
  • Начните разговор с положительных моментов. В этом нет манипуляции, мы не готовим человека к «горькой правде» и не изображаем хорошего полицейского, чтобы потом показать плохого. Мы просто демонстрируем работнику, что для нас очень важны успехи человека, а ошибки мы считаем неизбежностью, все совершают их, на любой иерархической ступени, ошибки — неотъемлемая часть развития, они не могут быть поводом для серьезной критики.
  • Интерпретируйте факты. Допустим, мы считаем, что сотруднику не хватает уверенности при проведении переговоров с заказчиками. Сообщить ему об этом можно по-разному. Сравните два посыла: «тебе не хватает уверенности во время переговоров» и «заказчики еще охотнее будут соглашаться работать с нами, если ты будешь больше рассказывать о нас и не стесняться напоминать о наших ключевых преимуществах». Первый посыл ставит сотрудника перед фактом недоработки, которая уже свершилась и, возможно, даже привела к упущенной выгоде. Второй — будто бы зарисовка из будущего, в котором наш сотрудник, чуть скорректировав свой подход, смог добиться большего; это мотивирует и вдохновляет.
  • Не оценивайте, а раскрывайте суть поступка. Может показаться, что этот совет дублирует предыдущий, однако это не так. Он о том, что ваша обратная связь должна правильно встраиваться в индивидуальную картину мира вашего сотрудника и без насильственного давления улучшать ее.

Общение внутри рабочего коллектива строится на понимании хрупкой человеческой психики. Дело в том, что существует зазор между реальностью и нашими представлениями об идеальной действительности.

У нас есть мечты, однако сегодня мы все чаще предпочитаем идти по пути наименьшего сопротивления: мы не работаем над собой и над действительностью, а учимся примиряться с тем, что наши мечты — всего лишь мечты.

Люди подменяют реальную трансформацию себя снижением уровня субъективных страданий.

Обратная связь при таком подходе к жизни воспринимается однобоко: похвалили — зазор между желаемым и действительным уменьшился, раскритиковали — увеличился. Вы как источник обратной связи должны понимать это и предлагать способ реальной трансформации, а не пустую похвалу. Иначе вы лишь отсрочите эмоциональное и профессиональное выгорание сотрудника.

В одной из западных статей недавно прочел интересную фразу: «Наша личность — это очень плохой код, который писала в разное время команда бездарных программистов». Работа над собой сравнима с исправлением плохого кода — процесс “дебаггинга” долгий и муторный.

Но проявите настойчивость. Постарайтесь исправить свой код и помогите вашим подчиненным с исправлением их кода.

Избавьтесь в разговоре с человеком от количественных прокачайте навык хвалить людей не только словами «все отлично», а ругать не только словами «все плохо» или «могло бы быть лучше».

Похвала ради похвалы уже не работает. То же касается и критики.

Хотя бы раз потратьте на подготовку обратной связи пару минут, а не набрасывайте в разговоре фразы спонтанно — и из комнаты после разговора человек выйдет так, словно с ним поговорил Аль Пачино, как в фильме «Каждое воскресенье»: «Мы либо победим всей командой, либо умрем… по одиночке… таков футбол». Пафосно? Возможно. Работает ли? Да. Убедитесь в этом лично.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Источник: https://vc.ru/hr/67507-kak-rukovoditelyu-pravilno-davat-obratnuyu-svyaz-chtoby-ne-demoralizovyvat-podchinennyh-a-stimulirovat-ih-k-razvitiyu

Как давать обратную связь. 14 нерушимых правил

Концепция предоставления обратной связи в компании. Учимся давать подчиненным обратную связь

Умение давать обратную связь очень важно не только для руководителя, но и для для любого, кто хочет улучшить мир вокруг себя.

Этот навык позволяет делать замечания по работе подчиненных или сослуживцев максимально корректно, никого при этом не обижая и не настраивая против себя.

Научившись критиковать правильно, можно успешно сохранять благоприятный психологический климат в коллективе, что весьма значимо для любой компании (и любой семьи).

Как давать обратную связь. 14 основ конструктивной критики:

1. Прежде, чем приступить к критике, следует похвалить собеседника, отметив при этом его лучшие стороны. В целом беседа-критика должна включать в себя три этапа, цель первого их которых заключается в подготовке критикуемого и создании позитивной атмосферы.

Не смотря ни на что, человека нужно встретить приветливо и в начале разговора подчеркнуть то, как вы цените его деловые качества. После можно переходить к критике, фокусируясь на том, что нужно улучшить человеку. В завершении нужно снова акцентировать внимание на его сильных сторонах.

Психологически именно начало и конец беседы отложатся в памяти человека лучше всего и приведут в действие соответствующие мотивационные механизмы;

2. Критикуя, предоставьте возможность собеседнику давать обратную связь и выражать его мнение относительно предмета разговора. Не стоит забраковывать его точку зрения, даже если вы с ней не согласны;

3. Во время критики упомяните о своих слабых сторонах и в случае собственной неправоты сумейте признать ее. Как известно, «все мы люди», а, значит, недочеты в работе могут возникнуть у каждого. Такое сближение позволит несколько сгладить факт критики и устранит у собеседника необходимость защищаться;

4. Подвергайте критике нарушение/ситуацию/качества, а не самого подчиненного;

5. Не лишайте оппонента возможности отстаивать свою репутацию;

6. Сделайте так, чтобы подчиненный чувствовал поправимость своей оплошности и был готов к соответствующим действиям;

7. Давая обратную связь, следует рассматривать только самую суть проступка и не цепляться к деталям;

8. Предметом критики должно стать что-то определенное. Совсем не время вспоминать старые прегрешения;

9. Чтобы критиковать правильно, обвинительную часть беседы необходимо свести к минимуму, а основной упор сделать на полезные советы, которые будут гораздо эффективнее влиять на сложившуюся ситуацию;

10. В разговоре с особенно темпераментным собеседником прежде, чем пускать в ход логические доводы, лучше сначала постараться снизить остроту эмоций. Выдерживайте психологические паузы там, где это требуется;

11. Имейте ввиду, что вы располагаете всего лишь минутой для того, чтобы донести до оппонента суть своих замечаний. По прошествии этого времени все его мысли уже будут направлены на парирование ваших критических высказываний;

12. Не настаивайте на сиюминутном признании собеседником своей вины и моментальном разделении ваших взглядов. Сделать это морально человек будет готов не сразу, а спустя некоторое время;

13. Давая обратную связь, щадите самолюбие подчиненных и старайтесь не критиковать их прилюдно;

14. Для достижения наибольшего эффекта, готовясь к критике, учитывайте индивидуальные особенности людей и специфику ситуации. Существует множество способов выражения критики: удивление, вызов, равнодушие, ирония, упрек, замечание, намек, озабоченность, сомнение и др. Руководителю важно уметь оперировать разными приемами критики.

Тем, кто оказался в роли критикуемого, необходимо знать, как воспринимать критику наиболее эффективно. При этом нужно учитывать ряд моментов.

Как получать обратную связь. 5 советов

1. Вас не стали бы подвергать критике, если бы сомневались в ваших возможностях исправить ошибки;

2. Если вы слышите критику в свой адрес от кого-либо, значит вас воспринимают как благородного человека, который в дальнейшем не позволит себе как-либо притеснять критикующего в отместку за его замечания;

3. Критику следует воспринимать хладнокровно. Выделяют четыре шага эффективного восприятия критики: фиксирование замечаний в памяти, осознание сути замечаний, устранение погрешностей, недопущение рецидива. Наиболее предпочтительна такая реакция на критику, которая предполагает обещание исправить ошибки в определенный срок с обозначением конкретного плана действий;

4. Воспринимайте критику конструктивно. Ее полезность заключается в следующих аспектах:

· потенциально критика является источником развития, поскольку дает возможность разглядеть то, что выпало из круга вашего внимания, сигнализирует о возможных накладках в работе, вовремя подталкивает к принятию необходимых решений;

· критика приводит к обдумыванию как ее причин, так и возможностей исправить ситуацию, а также раскрывает отношение к критикуемому;

· по числу незаслуженных критических высказываний внутри коллектива можно оценить психологическую атмосферу в нем. Большое их количество свидетельствует о нездоровом климате и необходимости пересмотра сложившихся отношений;

· воздержание от критики и обратной связи «не лечит болезнь», а лишь усугубляет, поэтому старайтесь выслушать все замечания прежде, чем включите защиту;

5. Восприятие критики должно быть конструктивным независимо от целей, которые преследуют критикующие.

Овладение перечисленными навыками позволит научиться критиковать и воспринимать критику в деловой сфере правильно и максимально эффективно.

Максим Чернов

Расскажите, как вы относитесь к критике в свою сторону, и тяжело ли давать обратную связь другим.

с друзьями

by HyperComments

Источник: https://pronetworking.ru/2014/05/kak-davat-obratnuyu-svyaz-14-nerushimyx-pravil/

Юриста дом
Добавить комментарий